前回は、日々のコミュニケーション（情報共有）が企業活動そのものを支えており、組織の心理的安全性が高いほどその質が向上することについて触れた。 （前回のURL：https://www.csdconsultants.info/post/20260701） 今回は、心理的安全性を高める具体的な方法について考えたい。 　心理的安全性とは、お互いの信頼関係を土台にして、気兼ねなく意見を言い合い、時には耳の痛い問題でもスムーズに情報共有ができる関係性である。この心理的安全性の高さは、社員がいきいきと働き、組織が活性化しているかを示す重要な指標と言える。 　では、心理的安全性を高めるにはどうすればいいのだろうか。 　人の気持ち、感覚、関係性を定量的な指標で捉えることで、組織の現在地を知り、改善への具体的な取り組みが見えてくる。 　心理的安全性を測る指標には「７つの質問」など様々なアンケート手法があるが、心理的安全性が高い状態とされる組織には、主に以下3 つの共通要素がある。 【心理的安全性が高い組織に共通する要素】 要素 内容 ミスや失敗に対する寛容性 挑戦や

【経営者のための組織づくり】 第2回　社長が一番忙しい会社は、良い会社なのか。 「毎日忙しい。」　 「判断するのは全部私。」 「休暇中でも電話が鳴る。」 「結局、自分が一番動いている。」　 沖縄県内の中小企業経営者とお話しすると、このような言葉を耳にすることが少なくない。 会社のために誰よりも働いている。　だからこそ、会社は回っている。 しかし、もし10年後も同じ状態だったらどうだろうか。　 「私がやった方が早い」　 「今回は私がやる」　 「失敗させるより私が動こう」　 となる状況は、仕事を進めていくうえでやむを得ないこともあるだろう。 しかしその結果、社長だけが成長し、社員は経験する機会を失うことになる。 すると社長はますます忙しくなる。 管理職は自然には育たない。 多くの経営者は、 部下が主任になったのだから、 課長になったのだから、 今度は部下を育ててほしい。 と期待する。 しかし実際には、 「面談の仕方が分からない」 「注意の仕方が分からない」 「評価が怖い」 「部下との距離感が分からない」 この状態の管理職は決して珍しくない。 管理職も

木の年輪は、ただの模様ではない。 　太い年輪もあれば、細い年輪もある。雨が多く栄養豊富な年には大きく成長し、厳しい環境の年にはわずかしか太れない。しかし、そのどちらも木にとっては大切な「成長の記録」だ。 　人の成長もこれとよく似ている。順調に伸びる時期もあれば、停滞しているように見える時期もある。だが、どんな時期もその人の内側に確かな変化を刻み込んでいる。 　人はある時期に急激に伸びることがある。それは必ずしも若い頃だけではない。 　子どもが突然できなかった計算を理解するようになる瞬間もあれば、大人が長年抱えていた課題をふとしたきっかけで乗り越える瞬間もある。 　成長のタイミングは年齢に縛られない。むしろ、経験や環境、心の状態が重なったときに、まるで堰を切ったように伸びることがある。 　なぜ人は急激に成長する時があるのだろうか。 　理由の一つは「蓄積」である。表面上は変化が見えなくても、内側では知識や経験が静かに積み重なっている。木が冬の間にじっと耐え、春に一気に芽吹くように、人もある時期に一気に花開く。努力が報われる瞬間は、突然訪れるように見え

「損益分岐点は難しい」 「社員には理解できない」 会社の経営に関わっている皆様が、そう考えているとしたら、一度、その前提を疑ってみてほしい。 損益分岐点は、実は、そこまで難しくはない。改めて考えてみると、使うのは、足し算、引き算、掛け算、割り算だけである。 例えば、1個当たり売価が100円、1個当たり原価が40円、1個当たり利益が60円。固定費が12,000円。それでは、固定費を回収するためには、何個売れればよいだろうか。答えは、200個。固定費12,000円を、1個当たり利益60円で割ればよい。 損益分岐点の本質は、突き詰めると、これだけである。 税務申告のために、企業が行っている会計は、制度会計と呼ばれている。 制度会計として存在する以上、それ自体は必要である。 しかし、自社の経営判断のために行う損益分岐点の計算は、実は、制度会計、つまり税務申告とリンクする必要はない。 それなのに、制度会計とつなげようとすると、結局、制度会計が分かる人にしか分からないものになってしまう。 つなげようとすることが躓きの一歩なのである。 もし全社員が損益分岐点を

～魚は頭から腐るというが、組織は経営者の姿勢で変わる～ 　 　同じ業界で、同じような経済環境の中にあっても、着実に利益を積み上げる企業がある一方で、慢性的な赤字から抜け出せない企業もある。その違いは、本当に景気や人手不足だけなのだろうか。 　もちろん、外部環境の影響は小さくない。しかし、多くの企業を見てきた経験から感じるのは、企業の命運を分けるのは、経営者の考え方や組織の在り方であるということだ。 「魚は頭から腐る」という言葉がある。組織も同様に、経営者の姿勢や価値観が組織全体に大きな影響を及ぼす。 　黒字企業の経営者には、共通して一本の太い軸がある。それが経営理念である。 　理念とは単なるスローガンではない。「何のために会社は存在するのか」「誰のために事業を行うのか」という存在意義そのものである。 　理念が明確であれば、意思決定に迷いが少なくなる。新規事業への投資、人材採用、設備投資、取引先の選定など、日々の判断に一貫性が生まれる。理念が羅針盤となり、組織全体が同じ方向を向いて進むことができる。 　一方で、理念が曖昧な企業は、目先の利益や流行に

経営者の皆様こんにちは 株式会社CSDコンサルタンツの金城実宏と申します 本日から全6回にわたり、沖縄県の中小企業様向けに 「人事評価制度」を通じていかに組織を変え、次世代のリーダーを育てていくか、 その本質をお伝えしていきます。 ■ なぜ、立派な評価制度を作っても形骸化するのか？ 一般的な人事評価制度の導入は、3〜6か月で完成させ、 1年後には賃金に連動させるスケジュールが主流である しかし、その結果はどうだろうか 評価が形骸化し、ただの事務作業になる 面談が行われなくなる 管理職が適切に評価できず、部下に不満が残る 制度は完成した。しかし、「組織は変わらなかった」 こうしたケースをよく耳にするが、私の経験から断言できるのは、 「構想から導入実装までに、最低3年はかかる」ということである。 ■ 3年かけて「人を育てる文化」を醸成する 人事評価制度を機能させるためには、 単なる評価シート作成ではなく、 以下のようなプロセスをじっくりと踏む必要がある。 社長の考えを整理し、求める人物像を明確にする 等級と評価項目を整備する 幹部

皆様の会社は、社員がお互いに心地よく働き、幸福感を持ちながら仕事に向き合える環境になっているでしょうか。 　社員が生き生きとして良好なコミュニケーション（情報共有）がかわされる組織には、心理的安全性が高く担保されています。 　心理的安全性は、お互いの信頼関係を土台にして、言うべき意見を気兼ねなく言い合い、時には耳の痛い問題であってもスムーズに情報共有ができる関係性です。 　この心理的安全性は、制度を整えればできあがるものではなく、日々のコミュニケーション（情報共有）の積み重ねによって育まれます。また、働く社員一人ひとりの『より良い組織にしようとする意識』と『日々の実践』によって支えられています。さらに、社員のそうした自律的な意識や行動は、「会社の目的（経営理念）」と「社員個人の目的や価値観」の結びつきによって生まれます。 　会社の目的に対し、社員個人の価値観や目的の輪が大きく重なり合うことで、仕事への使命感が生まれ、より良い組織を作るための自律的なコミュニケーション（情報共有）という実践へとつながっていきます。 ■ コミュニケーション（情報共有）

人は、環境や才能だけで成長するわけではない。 　本質的な成長は、日々の小さな行動や選択を積み重ね、人格を磨き続けることによって生まれる。古今東西の偉人たちは、継続的な人格の鍛錬こそが人間を高める最も確実な道であると語ってきた。 　孔子は『論語』で「学びて時に之を習う、亦た説ばしからずや」と述べた。 学び続けることそのものが喜びであり、人を成長させる源泉だという意味である。人格の成長も同じで、瞬間的な努力ではなく、継続によってのみ実現する。 　まず、人格を磨くことは判断の質を高める。読書や内省、経験の蓄積は、物事の本質を見抜く力を育てる。 　松下幸之助氏は成功の秘訣を問われた際、「素直な心を持ち続けること」と答えた。素直さとは、学び続ける姿勢であり、継続によってしか育たない。人格を磨き続ける人は、感情に流されずに判断でき、長期的な視点を持ち、迷いが減る。これは「知」の力が育った証である。 　次に、人格の継続的な鍛錬は信頼を生む。誠実さは一度の行動では伝わらないが、積み重ねることで確かな信頼に変わる。 　稲盛和夫氏は、「人間として正しいことを貫き続け

～人材への投資・育成と副業の在り方を考える～ 近年、「人的資本経営」という言葉を耳にする機会が増えた。一方で、副業・兼業を推進する企業も増えている。 しかし、ここで一つの疑問が生じる。 「社員の成長を自社で支援する人的資本経営」と、「社員が社外で働く副業」は本当に両立するのだろうか。 人的資本経営を推進しながら副業も認める。その二つは矛盾しないのだろうか。 まず、人的資本経営について整理したい。 経済産業省は人的資本経営を、「人材をコストではなく価値を生み出す資本として捉え、その能力やエンゲージメントを高める投資を行い、中長期的な企業価値向上につなげる経営」と定義している。 その実践にあたっては、主に次の三つの視点が重要とされている。 ① 経営戦略と人材戦略の連動 ② 現状と理想とのギャップ把握 ③ 企業文化への定着 つまり、企業が目指す方向性と人材育成を一体で考え、人材への投資を通じて企業価値を高めていく考え方である。 一方、副業についてはどうだろうか。 副業には法律上の明確な定義はないが、一般的には本業以外で収入を得る活動を指す。近年は働き方

古典「大学」には人の上に立つ者の心得として「修己治人」が説かれている。 　「己を修め、人を治める」とは、儒学の根本思想であり、指導者や上に立つ者は「まず自分自身の人間性を磨き（修己）、その徳と感化力によって初めて人々を正しく導き治めることができる（治人）」と説く。 　現代は知識や情報によって人を指導し、育成しようという状況を見聞きするケースが目につく。特にICTによる情報化の拡充によって企業の人材育成も知識力・技術力をベースとしたものになりつつあり、ICTのソフトプログラムによって知識・技術の向上を図り、もって人材育成に繋げようという企業も増えてきている。 　プロ野球界の名将と言われ、数々の名選手を育て、幾度となく日本一・頂点に立った野村克也監督は「人間的成長なくして技術的進歩なし」「野球選手である前に社会人としてしっかりした自分を作れ」「監督の仕事で大事なのは人間教育・社会教育」という名言を残している。 　これは、技術は人間としての器の上にしか積みあがらない、人間性が未熟なら技術も伸びない、ということだろう。人間性が未熟な選手は、自身の成績が良

平素より格別のご愛顧を賜り、誠にありがとうございます。 　誠に勝手ながら、当社では下記の期間につきまして、ゴールデンウィーク休業とさせていただきます。 　 【休業期間】 　4月28日（火）　社内行事により、午後から休業 　4月29日（水）〜5月6日（水） 　 平日含み終日休業 　5月7日（木）　通常営業再開 　休業期間中にいただきましたお問い合わせにつきましては、 5月7日（木）以降に順次ご対応 させていただきます。 　皆さまにはご不便をおかけいたしますが、何卒ご了承くださいますようお願い申し上げます。

4月に入り、新社会人、新入社員の研修が行われているころであるが、人材育成はどの組織においても、いつの時代でも重要なテーマである。 　人材育成業界においては「人は自ら育つものなのか、周りが育てるものなのか」という永遠のテーマがあり、各講師も一家言持っていると思われるが果たして正解は如何に...といったところである。 「人間学を学ぶ月刊誌『致知』」の５月号に「人を育てる」という特集が掲載されており、二人の偉人の言葉として、次の二点が書かれている。 　「太陽の徳、広大なりといえども、芽を出さんとする念慮、育たんとする気力なきものは仕方なし」 　二宮尊徳の言葉である。太陽はあらゆるものを育てようと万遍なく光を注ぐが、自ら芽を出そうとする熱い思い、もっと成長しようという気力のないものはどうしようもない、と尊徳は断じている。 ～中略～ 　「之を如何せん、之を如何せんといわざる者は吾之を如何ともするなきのみ」―――もっと成長するにはどうすればよいかと、自分で歯ぎしりをするような思いを持った人間でなければ自分もそういう人を育てることはできない、と孔子はいっている

健康経営について優れた取り組みを実践している法人であるとして、日本健康会議が認定する「健康経営優良法人2026（中小規模法人部門）」に認定されました。認定は2023年から４回連続となります。 　 　健康経営に着手して７年目になる今年度も、社内の一人一人が新たな気持ちで自身の健康に向き合えるよう、引き続き着実に取り組んで参ります！

前回の 「経営者は理念の最初の実践者である」 に続いて経営理念の達成と利益確保について述べたい。 　私が理念経営の話をすると、時々「それはきれいごとでしょう、きれいごとでは経営はできないよ」という経営者がいる。本当にそうだろうか？　経営理念をどこまで真剣に考え、社員やステークホルダーに提示しているのだろうか？ 　今更いうまでもなく、経営は社長一人でやっていけるものではない（一人親方や一人社長も経営者だが、ここでは会社組織として経営している企業について述べたい）。 　俗に「企業は人なり」という格言がある通り、企業を成長・発展させるには組織にとって必要な人材の確保・育成が重要である。 　人材採用時にはベースに経営理念への共鳴・共感を掲げて面接へ臨み、大所高所から応募者の人となりを見定めてほしい。 　採用難の折、そのような理想的な人材確保ができるのか、と疑問を抱く経営者もいると思うが、求職者がいないわけでもなし、どのようなメッセージが求職者の琴線が触れるか問題だ。 そこで発信して欲しいのが経営者の想い、つまり「経営理念」である。経営者の志高く強い想いが

ある小料理屋のお手洗いに次の書が掲げられていた。 実力の差は努力の差、実績の差は責任感の差、人格の差は苦労の差、判断力の差は情報の差、 真剣だと知恵が出る、中途半端だと愚痴が出る、いい加減だと言い訳ばかり、 本気でするから大抵のことはできる、本気でするから何でも面白い、本気でしているから誰かが助けてくれる 　オーナーの人間性に触れたような気がし、その店の料理をはじめ、接客・サービスに心が豊かになった。 　この言葉は武田信玄のものともいわれるが、時代背景等も考えると社会教育家・後藤静香の詩『本気』が出典ではないかとの説もあるようだ。個人的には両者の想いがまとめられているような気もする。 　今回はこの書の背景や真意を考えてみたい。 　人が成長し、周囲から信頼され、人生を切り開いていくためには、単なる知識や技術だけでは不十分である。むしろ、日々の生きる姿勢や心の持ち方が、その人の未来を大きく左右すると考える。 　日々の努力の積み重ねや、責任感を持って最後までやり遂げる姿勢が、周囲の人から信頼を得るには重要なことだろう。そして最後までやり遂げ

経営理念を組織に浸透させるのに苦労している経営者は多い。それは立派な理念を掲げるだけでは社員は実行できない、行動に移しきれないからである。理念達成のために、経営者がやるべきことは何だろうか。 　理念経営において最も重要な事は、 経営者が理念を“体現する”こと である。 　理念は言葉として掲げるだけでは力を持たない。理念が組織の文化として根づくためには、まず経営者自身が理念に沿った判断を行い、理念に基づいた行動を取り続ける必要がある。 　具体的には、経営活動において、 「判断の一貫性を示す」「言行一致を貫く」「苦しい時ほど理念を優先する覚悟を見せる」という姿勢を示すこと である。 　特に「苦しい時ほど理念を優先する覚悟を見せる」は、理念経営の真価が問われる瞬間である。 業績が厳しい時、クレーム対応が難航している時、短期的利益と理念が衝突する時、経営者がどちらを選ぶかによって、社員は理念の“本気度”を判断する。　 　理念を優先する姿勢を貫くことで、理念は単なるスローガンではなく、組織の“本物の基準”として信頼されるようになる。 　また、理念は抽象的な

人間学を学ぶ月刊誌『致知』３月号でフランス料理界の巨匠・坂井宏行氏（83歳）がシャトーラ・パルム・ドドールのオーナーシェフ後藤雅司氏との対談特集「一流への道はかくして拓かれた」の中で、以下のように述べている。 　 坂井： ～～いつまでにこれを達成するという明確な目標をもって進んでいかないと成長しないですよね。繰り返しになりますけど「夢は見るものではなく、達成するもの」。夢を達成するためには自分を信じて絶対に諦めないことが必要です。 後藤： あと、人との縁や恩を大事にすること。恩を受けた人に直接返すことができなくても恩送りで若いスタッフに返せたらという思いでいつもやっています。やっぱり縁や恩がないと、その先にあるチャンスや運は掴めないと思うんです。 　　　　　　　　　　　　～　　　～　　　～ 　　「千分の一の法則」～～　例えば、千人が調理師学校を卒業したとするじゃないですか。その中でシェフになれるのは十分の一の百人、そのなかからオーナーシェフになれるのは十人、これで百分の一、そこからムッシュのように成功したといわれる人物になれるのはたった一人、これ

現代社会は価値観が多様化し、企業を取り巻く環境も複雑さを増している。その中で、経営者には従来以上に高度な判断力と、社会に対する強い責任意識が求められている。特に中小企業は地域経済と市民生活を支える重要な存在であり、その経営活動は持続可能でなければならない。 　ここで鍵となるのが、 経営者の高い倫理観 であると考える。 　短期的な利益追求は、現状の経営環境においては一見すると経営を安定・維持させるための有効な手段に見える。しかし、利益確保のための過度なコスト削減や無理な労働負荷は、労働環境改悪や従業員の疲弊を招き、結果として企業の長期的な成長を阻害する要因となる可能性がある。 　物価高騰、人件費上昇、人手不足といった難題に直面する今こそ、短期的利益確保策を講じながらも、長期的視点に立ち、企業の社会的責任を考慮しながら、持続可能性を高める経営戦略と併せて倫理的判断が不可欠である。 　 倫理観に基づく経営とは、単なる利益創出にとどまらず、社会との調和と貢献を重視する姿勢である。 コストカット中心の経営から脱却し、付加価値創造を軸にした戦略へ転換

「浦添市産業振興センター結の街　創業者フォローアップ事業」において、創業者向けワークショップを開催いたします。 個人事業主・フリーランス・法人経営者など、創業5年以内の事業者の皆様が対象です。 申し込みフォーム、TEL、メールからお申込よろしくお願いします。 【申込みはこちら】 https://forms.gle/LWSUwKBKg3ep4veP9 【前年参加者の声】 「何となく分かってるつもりの事を、しっかり理解できました」 「わかりやすく、自分の事業と向きあい再確認できる時間となりました」 「他の方の事業内容を知る機会になり、参考になるのでとても良かったです」 【お問い合わせ】 TEL　 098-878-7020　 Mail　 shimabukuro@csd-c.co.jp （担当）島袋、比嘉

「宿命に生まれ、運命に挑み、使命に燃える」 　この言葉は、故：小渕恵三元首相が好んで使った言葉として知られる、生き方に対する名言である。 　生まれ持った変えられない境遇（宿命）は受け入れ、自らの行動と選択で道（運命）を切り開き、人生の役割や目的（使命）に情熱を注いで生きるという、力強い人生哲学や決意表明であり、与えられた条件の中で主体的に生きる姿勢を示している。 　人は誰しも、生まれた瞬間から「宿命」を背負っている。家族関係、育った環境、身体的特徴、才能の初期値など、それらは自ら選ぶことができない「与えられた条件」である。 　しかし、宿命とは決して人生を縛る鎖ではない。むしろ、そこにこそ人間力を磨くための素材が詰まっているといえる。自分に与えられた宿命をどう受け止め、どう意味づけるかによって、その後の人生の質は大きく変わる。 　宿命を受け止めた人は、そこから自分の人生を歩み始めることができる。 　「運命」について重要なのは、「運命は変えられない」「仕方がない」という先入観にとらわれず、自らの運命を切り開き、主体的に人生を生きようとする強い