「あいつはよく頑張っている」 経営者や管理職に、特定の人について聞くと、こんな回答が返ってくることがある。 ところが、「では、誰が一番頑張っていますか？」と聞いてみると、 社長と部長とで、違う社員の名前が出てくることがある。 なぜか。 それぞれが持っている「頑張っている」のモノサシが揃っていない可能性がある。 もちろん、部署や仕事の内容によって評価の基準（モノサシ）が違うのは不自然ではない。 しかし、ここにはもう一つ、評価を難しくするものがある。 それは、　 「期待」　と　「事実」　の違い。 社長のモノサシには、 「もっとこうなってほしい」　「この役割まで担ってほしい」　という社員への期待が盛り込まれ、 一方、直属の上司や社員は、 「実際に何をしたのか」　「どんな成果や行動があったのか」　という事実を評価してほしいと考える。 その逆もあるかもしれない。 期待と事実が同じモノサシの中に混ざると、評価のズレが生まれる。 さらに、そもそも「何を頑張っていると評価するのか？」が、評価する人によって違うこともある。 ある上司は「売上を上げる社員」を高く

前回は、組織の心理的安全性を高めるための具体的なアクションについて触れた。 （前回記事URL：https://www.csdconsultants.info/post/20260701） 　ミスへの寛容性や違いを受け入れる土壌、そして互いへの感謝といった心理的安全性が確保された環境があってこそ、日々のコミュニケーションは活発になる。しかし、どれだけ気兼ねなく意見を言い合える環境が整っていても、「伝えたはずなのに伝わっていない」「期待した通りに動いてくれない」というすれ違いは日常的に起こり得る。 　今回は、この「コミュニケーション（情報共有）が伝わらない理由」とその解決策について取り上げたい。 ■「伝わった」とは、相手の行動を引き出した状態である 　日々の業務における情報共有において「情報が伝わった」とは、情報を受けた相手が「発信者が意図した行動を起こした状態」を指す。 　私たちが仕事を通して情報共有を行う先には、必ず何かしらのアクションが伴っている。例えば、「現在抱えている課題を共有し、具体的な解決策を提示してもらう」、「上司に現状を報告し、今後

前回は、日々のコミュニケーション（情報共有）が企業活動そのものを支えており、組織の心理的安全性が高いほどその質が向上することについて触れた。 （前回のURL：https://www.csdconsultants.info/post/20260701） 今回は、心理的安全性を高める具体的な方法について考えたい。 　心理的安全性とは、お互いの信頼関係を土台にして、気兼ねなく意見を言い合い、時には耳の痛い問題でもスムーズに情報共有ができる関係性である。この心理的安全性の高さは、社員がいきいきと働き、組織が活性化しているかを示す重要な指標と言える。 　では、心理的安全性を高めるにはどうすればいいのだろうか。 　人の気持ち、感覚、関係性を定量的な指標で捉えることで、組織の現在地を知り、改善への具体的な取り組みが見えてくる。 　心理的安全性を測る指標には「７つの質問」など様々なアンケート手法があるが、心理的安全性が高い状態とされる組織には、主に以下3 つの共通要素がある。 【心理的安全性が高い組織に共通する要素】 要素 内容 ミスや失敗に対する寛容性 挑戦や

【経営者のための組織づくり】 第2回　社長が一番忙しい会社は、良い会社なのか。 「毎日忙しい。」　 「判断するのは全部私。」 「休暇中でも電話が鳴る。」 「結局、自分が一番動いている。」　 沖縄県内の中小企業経営者とお話しすると、このような言葉を耳にすることが少なくない。 会社のために誰よりも働いている。　だからこそ、会社は回っている。 しかし、もし10年後も同じ状態だったらどうだろうか。　 「私がやった方が早い」　 「今回は私がやる」　 「失敗させるより私が動こう」　 となる状況は、仕事を進めていくうえでやむを得ないこともあるだろう。 しかしその結果、社長だけが成長し、社員は経験する機会を失うことになる。 すると社長はますます忙しくなる。 管理職は自然には育たない。 多くの経営者は、 部下が主任になったのだから、 課長になったのだから、 今度は部下を育ててほしい。 と期待する。 しかし実際には、 「面談の仕方が分からない」 「注意の仕方が分からない」 「評価が怖い」 「部下との距離感が分からない」 この状態の管理職は決して珍しくない。 管理職も

経営者の皆様こんにちは 株式会社CSDコンサルタンツの金城実宏と申します 本日から全6回にわたり、沖縄県の中小企業様向けに 「人事評価制度」を通じていかに組織を変え、次世代のリーダーを育てていくか、 その本質をお伝えしていきます。 ■ なぜ、立派な評価制度を作っても形骸化するのか？ 一般的な人事評価制度の導入は、3〜6か月で完成させ、 1年後には賃金に連動させるスケジュールが主流である しかし、その結果はどうだろうか 評価が形骸化し、ただの事務作業になる 面談が行われなくなる 管理職が適切に評価できず、部下に不満が残る 制度は完成した。しかし、「組織は変わらなかった」 こうしたケースをよく耳にするが、私の経験から断言できるのは、 「構想から導入実装までに、最低3年はかかる」ということである。 ■ 3年かけて「人を育てる文化」を醸成する 人事評価制度を機能させるためには、 単なる評価シート作成ではなく、 以下のようなプロセスをじっくりと踏む必要がある。 社長の考えを整理し、求める人物像を明確にする 等級と評価項目を整備する 幹部

皆様の会社は、社員がお互いに心地よく働き、幸福感を持ちながら仕事に向き合える環境になっているでしょうか。 　社員が生き生きとして良好なコミュニケーション（情報共有）がかわされる組織には、心理的安全性が高く担保されています。 　心理的安全性は、お互いの信頼関係を土台にして、言うべき意見を気兼ねなく言い合い、時には耳の痛い問題であってもスムーズに情報共有ができる関係性です。 　この心理的安全性は、制度を整えればできあがるものではなく、日々のコミュニケーション（情報共有）の積み重ねによって育まれます。また、働く社員一人ひとりの『より良い組織にしようとする意識』と『日々の実践』によって支えられています。さらに、社員のそうした自律的な意識や行動は、「会社の目的（経営理念）」と「社員個人の目的や価値観」の結びつきによって生まれます。 　会社の目的に対し、社員個人の価値観や目的の輪が大きく重なり合うことで、仕事への使命感が生まれ、より良い組織を作るための自律的なコミュニケーション（情報共有）という実践へとつながっていきます。 ■ コミュニケーション（情報共有）