人事評価制度について「評価シート」を作っても組織が変わらない理由
- 金城実宏
- 22 分前
- 読了時間: 3分
経営者の皆様こんにちは
株式会社CSDコンサルタンツの金城実宏と申します
本日から全6回にわたり、沖縄県の中小企業様向けに
「人事評価制度」を通じていかに組織を変え、次世代のリーダーを育てていくか、
その本質をお伝えしていきます。
■ なぜ、立派な評価制度を作っても形骸化するのか？
一般的な人事評価制度の導入は、3〜6か月で完成させ、
1年後には賃金に連動させるスケジュールが主流である
しかし、その結果はどうだろうか
評価が形骸化し、ただの事務作業になる
面談が行われなくなる
管理職が適切に評価できず、部下に不満が残る
制度は完成した。しかし、「組織は変わらなかった」
こうしたケースをよく耳にするが、私の経験から断言できるのは、
「構想から導入実装までに、最低3年はかかる」ということである。
■ 3年かけて「人を育てる文化」を醸成する
人事評価制度を機能させるためには、
単なる評価シート作成ではなく、
以下のようなプロセスをじっくりと踏む必要がある。
社長の考えを整理し、求める人物像を明確にする
等級と評価項目を整備する
幹部教育（一次評価者教育）と面談練習
試行評価とフィードバック、そして修正
特に、「管理職の育成」には相当な時間が必要である。
評価制度は、管理職が育たなければ絶対に機能しない。
「後輩を正しく叱れない」「面談の仕方がわからない」
「1on1ミーティングをしたことがない」
こうした現場の課題を一つずつ解決していくことが、
実は評価制度を動かすための不可欠な要素となる。
■ 制度導入から3年。会社はどう変わるのか？
本気で取り組んだ会社では、まず、会議の空気が変わる。
部門長が自ら会議を進められるようになる
時間通りに全員が集まる
女性社員が積極的に発言し、活躍する
経営理念を、社員が自分の言葉で語り始める
これらは、人事評価制度という仕組みに、
「社長の本気」を乗せて運用した結果である。
作ったのは制度ではなく、「社員が育つ文化」だと考える。
■ 成功のために必要な「3つの条件」
社長が本気であること
→「会社を変えたい」という執念ともいえる強い思い
管理職が育つこと
→評価制度をまわす核となる人たちの成長。
コンサルタントなど、客観的な第3者が伴走すること
→現場へ何度も足を運び、一緒に悩み、改善を繰り返すサポート。
この三つがそろったとき、会社は少しずつ変化し始める。そう、少しずつ。
何事も、急激な変化には、人が辞めたり、副作用や揺り戻しのリスクを伴う
少しずつ、でも着実に変わる、気づいたら企業文化になっていた、ぐらいが
良いのではないか。
ただし、これを進めるうえで、経営者には必ず伝えなければならないことがある
「社長の“会社を変える覚悟”を形にするお手伝いをするのです、ですから、
一番頑張っていただくのは社長です。」と。
最後までお付き合いいただきありがとうございました。
次回からは、具体的な「管理職育成」のステップなどについてお話しします。
株式会社CSDコンサルタンツ 常務取締役 金城実宏
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