～当たり前のレベルを上げることが成長につながる～ 自社を取り巻く内部環境、外部環境をどのように認識するか。 同じ事実を見ても、そのとらえ方によって解釈は異なり、打つ手も変わってくる。そして、その積み重ねが、最終的な経営成果の違いとなって表れる。 そこには、経営における一つの「真理」が働いているように思う。 中小企業を活性化し、成功を探求する経営誌「理念と経営」の9月号に掲載された「古永泰夫のマーケティング塾」に、興味深い話が紹介されていた。 ある新聞記者が、松下幸之助翁に、 「あなたの会社は急速な発展を遂げてこられましたが、その秘訣を聞かせてくれませんか」 と尋ねた。 すると翁は、 「あなたは雨が降ったらどうされますか？」 と問い返した。 記者が、 「そりゃあ傘を差します」 と答えると、松下幸之助翁は次のように述べたという。 「そうでしょう。雨が降れば傘をさすのです。そこに私は発展の秘訣というか、商売のコツ、経営のコツがあると考えているのです。」 「雨が降れば傘をさす」。 あまりにもシンプルな話である。 誰もが「そんなことは当たり前だ」と思うだろ

前回は、組織の心理的安全性を高めるための具体的なアクションについて触れた。 （前回記事URL：https://www.csdconsultants.info/post/20260701） 　ミスへの寛容性や違いを受け入れる土壌、そして互いへの感謝といった心理的安全性が確保された環境があってこそ、日々のコミュニケーションは活発になる。しかし、どれだけ気兼ねなく意見を言い合える環境が整っていても、「伝えたはずなのに伝わっていない」「期待した通りに動いてくれない」というすれ違いは日常的に起こり得る。 　今回は、この「コミュニケーション（情報共有）が伝わらない理由」とその解決策について取り上げたい。 ■「伝わった」とは、相手の行動を引き出した状態である 　日々の業務における情報共有において「情報が伝わった」とは、情報を受けた相手が「発信者が意図した行動を起こした状態」を指す。 　私たちが仕事を通して情報共有を行う先には、必ず何かしらのアクションが伴っている。例えば、「現在抱えている課題を共有し、具体的な解決策を提示してもらう」、「上司に現状を報告し、今後

今回は、損益分岐点【売上高】について考えたい。 タイトルを「パッと」見て、どう思っただろうか。 損益分岐点というと、売上高なのではないか。 売上高以外に、何があるのか。 いきなりだが、日商簿記の工業簿記の問題で考えてみよう。 【設例】 販売単価：50,000円 変動費：製品1個あたり 　・変動製造原価：27,000円 　・変動販売費：3,000円 固定費合計：10,000,000円 　・製造間接費：6,000,000円 　・販売費：2,500,000円 　・一般管理費：1,500,000円 年間販売数量実績：800個 　※期首・期末に製品・仕掛品はないものとする。 この内容は、2級で出題されるレベルである。 ① まず、損益分岐点【販売数量】が問われる 1個あたりの貢献利益（＝販売単価－変動費） ＝50,000円－27,000円－3,000円 ＝20,000円 固定費10,000,000円を、この貢献利益で割る。 10,000,000円÷20,000円＝500個 となる。 これが、損益分岐点【販売数量】である。 どうだろう。 ② 次に、損益分岐点【

～周りの関わりのある全ての方々に心から感謝する謙虚な心が人を成長させる～ 　数々の筋書きのないドラマを作り、高校野球ファンのみならず多くの人々に感動を与えた夏の甲子園大会が終わった。優勝したチームの強さもさることながら、一生懸命さ・ひたむきなプレイに心を打たれ、さらに球児たちの「監督をはじめチームメンバー、ご両親・家族、支えてくれたすべての方々に対する感謝の気持ち」を言葉にして去っていく姿は視聴者の心を打つものがある。 　自分がいま、ここにあるのは多くの方々の支えがあってのことだと謙虚に受け止めている高校生に頼もしさを感じ、これからの更なる成長に期待するものである。 　「人間学を学ぶ月刊誌」致知の9月号の「フォーバル会長：大久保秀夫」氏と「比叡山延歴寺観明院住職：宮本祖豊氏」との対談で以下のやりとりがある。長くなるが引用してまとめたい。 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～ 大久保：実践することは重要です。 　　　　ただ、一般的には何でもHow to do、やり方ばかりを求めるんですね。 　　　　How

～「質問の仕方」が成果を大きく左右する～ 「ChatGPTを使ってみたが、思ったような回答が返ってこなかった。」 そのような感想を持つ人は少なくない。しかし、その原因の多くはChatGPTの性能ではなく、「使い方」にある。 ChatGPTは検索エンジンではない。Googleで情報を探すように単語だけを入力するよりも、「対話する」ことを前提としたAIである。 つまり、部下やコンサルタントに仕事を依頼するように、目的や条件を明確かつ具体的に伝えるほど回答の質は高くなる。 例えば、「補助金」と入力するよりも、「製造業向けの設備投資に活用できる補助金を3つ教えて。それぞれ対象者と特徴も説明してほしい。」と依頼した方が、はるかに実用的な回答が得られる。 ChatGPTを使う上で最も重要なのは、「人間にとっても、わかりやすい依頼」をすることである。 ChatGPTに伝えるべき4つの要素 回答の精度を高めるためには、次の4つを意識するとよい。 1つ目は「目的」である。 何を実現したいのかを伝える。「ブログを書きたい」「企画書を作りたい」「売上向上のアイデアが欲

～当たり前を徹底し成長するための「平凡の非凡化」という境地～ 企業経営において、革新的な戦略や大胆な投資が注目を集めることは多い。しかし、実際に組織を強くし、長期的な競争力を生み出すのは、派手な戦略ではなく、日々の平凡な行動の積み重ねである。 どれほど優れた経営戦略を描いても、それを実行し続ける組織の基礎体力がなければ成果は出ない。だからこそ、経営戦略の実践・遂行においても、「継続は力なり」と「凡事徹底」は極めて有効である。 「継続は力なり」とは、単に意志の強さを示す言葉ではない。経営においては、むしろ「続けられる仕組み」をつくることこそが重要である。 強い意志も重要であるが、人は意志だけでは継続できない。だからこそ、毎日の数字確認、顧客対応、職場の清掃、理念の共有といった地味な行動を、仕組みとして組織に根付かせる必要がある。 これらは一見すると小さな行動だが、半年、一年、三年と続けることで、企業の基礎体力を大きく引き上げる。 一方、「凡事徹底」とは、誰でもできる当たり前のことを、誰もできないレベルまで磨き上げることを意味する。...

前回は、日々のコミュニケーション（情報共有）が企業活動そのものを支えており、組織の心理的安全性が高いほどその質が向上することについて触れた。 （前回のURL：https://www.csdconsultants.info/post/20260701） 今回は、心理的安全性を高める具体的な方法について考えたい。 　心理的安全性とは、お互いの信頼関係を土台にして、気兼ねなく意見を言い合い、時には耳の痛い問題でもスムーズに情報共有ができる関係性である。この心理的安全性の高さは、社員がいきいきと働き、組織が活性化しているかを示す重要な指標と言える。 　では、心理的安全性を高めるにはどうすればいいのだろうか。 　人の気持ち、感覚、関係性を定量的な指標で捉えることで、組織の現在地を知り、改善への具体的な取り組みが見えてくる。 　心理的安全性を測る指標には「７つの質問」など様々なアンケート手法があるが、心理的安全性が高い状態とされる組織には、主に以下3 つの共通要素がある。 【心理的安全性が高い組織に共通する要素】 要素 内容 ミスや失敗に対する寛容性 挑戦や

【経営者のための組織づくり】 第2回　社長が一番忙しい会社は、良い会社なのか。 「毎日忙しい。」　 「判断するのは全部私。」 「休暇中でも電話が鳴る。」 「結局、自分が一番動いている。」　 沖縄県内の中小企業経営者とお話しすると、このような言葉を耳にすることが少なくない。 会社のために誰よりも働いている。　だからこそ、会社は回っている。 しかし、もし10年後も同じ状態だったらどうだろうか。　 「私がやった方が早い」　 「今回は私がやる」　 「失敗させるより私が動こう」　 となる状況は、仕事を進めていくうえでやむを得ないこともあるだろう。 しかしその結果、社長だけが成長し、社員は経験する機会を失うことになる。 すると社長はますます忙しくなる。 管理職は自然には育たない。 多くの経営者は、 部下が主任になったのだから、 課長になったのだから、 今度は部下を育ててほしい。 と期待する。 しかし実際には、 「面談の仕方が分からない」 「注意の仕方が分からない」 「評価が怖い」 「部下との距離感が分からない」 この状態の管理職は決して珍しくない。 管理職も

木の年輪は、ただの模様ではない。 　太い年輪もあれば、細い年輪もある。雨が多く栄養豊富な年には大きく成長し、厳しい環境の年にはわずかしか太れない。しかし、そのどちらも木にとっては大切な「成長の記録」だ。 　人の成長もこれとよく似ている。順調に伸びる時期もあれば、停滞しているように見える時期もある。だが、どんな時期もその人の内側に確かな変化を刻み込んでいる。 　人はある時期に急激に伸びることがある。それは必ずしも若い頃だけではない。 　子どもが突然できなかった計算を理解するようになる瞬間もあれば、大人が長年抱えていた課題をふとしたきっかけで乗り越える瞬間もある。 　成長のタイミングは年齢に縛られない。むしろ、経験や環境、心の状態が重なったときに、まるで堰を切ったように伸びることがある。 　なぜ人は急激に成長する時があるのだろうか。 　理由の一つは「蓄積」である。表面上は変化が見えなくても、内側では知識や経験が静かに積み重なっている。木が冬の間にじっと耐え、春に一気に芽吹くように、人もある時期に一気に花開く。努力が報われる瞬間は、突然訪れるように見え

「損益分岐点は難しい」 「社員には理解できない」 会社の経営に関わっている皆様が、そう考えているとしたら、一度、その前提を疑ってみてほしい。 損益分岐点は、実は、そこまで難しくはない。改めて考えてみると、使うのは、足し算、引き算、掛け算、割り算だけである。 例えば、1個当たり売価が100円、1個当たり原価が40円、1個当たり利益が60円。固定費が12,000円。それでは、固定費を回収するためには、何個売れればよいだろうか。答えは、200個。固定費12,000円を、1個当たり利益60円で割ればよい。 損益分岐点の本質は、突き詰めると、これだけである。 税務申告のために、企業が行っている会計は、制度会計と呼ばれている。 制度会計として存在する以上、それ自体は必要である。 しかし、自社の経営判断のために行う損益分岐点の計算は、実は、制度会計、つまり税務申告とリンクする必要はない。 それなのに、制度会計とつなげようとすると、結局、制度会計が分かる人にしか分からないものになってしまう。 つなげようとすることが躓きの一歩なのである。 もし全社員が損益分岐点を

～魚は頭から腐るというが、組織は経営者の姿勢で変わる～ 　 　同じ業界で、同じような経済環境の中にあっても、着実に利益を積み上げる企業がある一方で、慢性的な赤字から抜け出せない企業もある。その違いは、本当に景気や人手不足だけなのだろうか。 　もちろん、外部環境の影響は小さくない。しかし、多くの企業を見てきた経験から感じるのは、企業の命運を分けるのは、経営者の考え方や組織の在り方であるということだ。 「魚は頭から腐る」という言葉がある。組織も同様に、経営者の姿勢や価値観が組織全体に大きな影響を及ぼす。 　黒字企業の経営者には、共通して一本の太い軸がある。それが経営理念である。 　理念とは単なるスローガンではない。「何のために会社は存在するのか」「誰のために事業を行うのか」という存在意義そのものである。 　理念が明確であれば、意思決定に迷いが少なくなる。新規事業への投資、人材採用、設備投資、取引先の選定など、日々の判断に一貫性が生まれる。理念が羅針盤となり、組織全体が同じ方向を向いて進むことができる。 　一方で、理念が曖昧な企業は、目先の利益や流行に

～中小企業経営者こそ知っておきたい新しい仕事のパートナー～ 　近年、「生成AI」という言葉を耳にする機会が急激に増えた。ChatGPTをはじめ、多くの生成AIサービスが登場し、「仕事が大きく変わる」「AIに仕事を奪われる」といった話題も連日のように報道されている。 　一方で、「興味はあるが何から始めればよいかわからない」「自社にはまだ関係ないのではないか」と感じている経営者も少なくないだろう。 　本連載では、生成AIの基礎知識から実践的な活用方法、さらには経営への生かし方までを、中小企業の視点で解説していく。第1回は、「生成AIとは何か」をテーマに、その本質を整理する。 生成AIとは何か 　生成AIとは、人間が入力した文章（プロンプト）をもとに、新しい文章や画像、表、プログラムなどを生成する人工知能である。 一昔前の感覚からすれば、まるで魔法のような存在である。 　私は生成AIを使うたびに、心の中で「ランプの精さん、お願いします」と唱えている。すると、ランプの精は驚くほど早く文章を書き、アイデアを整理し、企画を考えてくれる。しかし、ときどき間違え

経営者の皆様こんにちは 株式会社CSDコンサルタンツの金城実宏と申します 本日から全6回にわたり、沖縄県の中小企業様向けに 「人事評価制度」を通じていかに組織を変え、次世代のリーダーを育てていくか、 その本質をお伝えしていきます。 ■ なぜ、立派な評価制度を作っても形骸化するのか？ 一般的な人事評価制度の導入は、3〜6か月で完成させ、 1年後には賃金に連動させるスケジュールが主流である しかし、その結果はどうだろうか 評価が形骸化し、ただの事務作業になる 面談が行われなくなる 管理職が適切に評価できず、部下に不満が残る 制度は完成した。しかし、「組織は変わらなかった」 こうしたケースをよく耳にするが、私の経験から断言できるのは、 「構想から導入実装までに、最低3年はかかる」ということである。 ■ 3年かけて「人を育てる文化」を醸成する 人事評価制度を機能させるためには、 単なる評価シート作成ではなく、 以下のようなプロセスをじっくりと踏む必要がある。 社長の考えを整理し、求める人物像を明確にする 等級と評価項目を整備する 幹部

皆様の会社は、社員がお互いに心地よく働き、幸福感を持ちながら仕事に向き合える環境になっているでしょうか。 　社員が生き生きとして良好なコミュニケーション（情報共有）がかわされる組織には、心理的安全性が高く担保されています。 　心理的安全性は、お互いの信頼関係を土台にして、言うべき意見を気兼ねなく言い合い、時には耳の痛い問題であってもスムーズに情報共有ができる関係性です。 　この心理的安全性は、制度を整えればできあがるものではなく、日々のコミュニケーション（情報共有）の積み重ねによって育まれます。また、働く社員一人ひとりの『より良い組織にしようとする意識』と『日々の実践』によって支えられています。さらに、社員のそうした自律的な意識や行動は、「会社の目的（経営理念）」と「社員個人の目的や価値観」の結びつきによって生まれます。 　会社の目的に対し、社員個人の価値観や目的の輪が大きく重なり合うことで、仕事への使命感が生まれ、より良い組織を作るための自律的なコミュニケーション（情報共有）という実践へとつながっていきます。 ■ コミュニケーション（情報共有）

人は、環境や才能だけで成長するわけではない。 　本質的な成長は、日々の小さな行動や選択を積み重ね、人格を磨き続けることによって生まれる。古今東西の偉人たちは、継続的な人格の鍛錬こそが人間を高める最も確実な道であると語ってきた。 　孔子は『論語』で「学びて時に之を習う、亦た説ばしからずや」と述べた。 学び続けることそのものが喜びであり、人を成長させる源泉だという意味である。人格の成長も同じで、瞬間的な努力ではなく、継続によってのみ実現する。 　まず、人格を磨くことは判断の質を高める。読書や内省、経験の蓄積は、物事の本質を見抜く力を育てる。 　松下幸之助氏は成功の秘訣を問われた際、「素直な心を持ち続けること」と答えた。素直さとは、学び続ける姿勢であり、継続によってしか育たない。人格を磨き続ける人は、感情に流されずに判断でき、長期的な視点を持ち、迷いが減る。これは「知」の力が育った証である。 　次に、人格の継続的な鍛錬は信頼を生む。誠実さは一度の行動では伝わらないが、積み重ねることで確かな信頼に変わる。 　稲盛和夫氏は、「人間として正しいことを貫き続け

～人材への投資・育成と副業の在り方を考える～ 近年、「人的資本経営」という言葉を耳にする機会が増えた。一方で、副業・兼業を推進する企業も増えている。 しかし、ここで一つの疑問が生じる。 「社員の成長を自社で支援する人的資本経営」と、「社員が社外で働く副業」は本当に両立するのだろうか。 人的資本経営を推進しながら副業も認める。その二つは矛盾しないのだろうか。 まず、人的資本経営について整理したい。 経済産業省は人的資本経営を、「人材をコストではなく価値を生み出す資本として捉え、その能力やエンゲージメントを高める投資を行い、中長期的な企業価値向上につなげる経営」と定義している。 その実践にあたっては、主に次の三つの視点が重要とされている。 ① 経営戦略と人材戦略の連動 ② 現状と理想とのギャップ把握 ③ 企業文化への定着 つまり、企業が目指す方向性と人材育成を一体で考え、人材への投資を通じて企業価値を高めていく考え方である。 一方、副業についてはどうだろうか。 副業には法律上の明確な定義はないが、一般的には本業以外で収入を得る活動を指す。近年は働き方

古典「大学」には人の上に立つ者の心得として「修己治人」が説かれている。 　「己を修め、人を治める」とは、儒学の根本思想であり、指導者や上に立つ者は「まず自分自身の人間性を磨き（修己）、その徳と感化力によって初めて人々を正しく導き治めることができる（治人）」と説く。 　現代は知識や情報によって人を指導し、育成しようという状況を見聞きするケースが目につく。特にICTによる情報化の拡充によって企業の人材育成も知識力・技術力をベースとしたものになりつつあり、ICTのソフトプログラムによって知識・技術の向上を図り、もって人材育成に繋げようという企業も増えてきている。 　プロ野球界の名将と言われ、数々の名選手を育て、幾度となく日本一・頂点に立った野村克也監督は「人間的成長なくして技術的進歩なし」「野球選手である前に社会人としてしっかりした自分を作れ」「監督の仕事で大事なのは人間教育・社会教育」という名言を残している。 　これは、技術は人間としての器の上にしか積みあがらない、人間性が未熟なら技術も伸びない、ということだろう。人間性が未熟な選手は、自身の成績が良

～会社は社会の公器であり、経営者は社会課題解決に心血を注ぎ、社会に貢献する～ 　 「知・仁・勇」に学ぶ、これからの経営者に求められる徳 『論語』に、次のような一節があります。 「知者は惑わず、仁者は憂えず、勇者は懼れず。」 これは、 知者は、物事の道理を理解しているため迷わない 仁者は、私欲を捨てて天の理に従って生きるため悩まない 勇者は、強い意志を持っているため恐れない という意味です。 先行きが見通しにくい現代において、経営者にとって特に重要な徳として、私はこの「知・仁・勇」を挙げたいと思います。 企業が成長し、社会に貢献し、社員一人ひとりが誇りを持って働ける組織となるためには、経営者だけでなく、全社員がこの三つの徳を日々の行動に落とし込むことが重要です。 経営理念とは、単なる美しい言葉ではありません。組織文化を形づくり、意思決定の基準となり、未来を照らす道標であるべきものです。 以下では、「知・仁・勇」を経営理念に落とし込む視点について考えてみたいと思います。 知 ― 本質を見抜き、迷わない判断をする 「知」とは、物事の本質を理解し、原理原

平素より格別のご愛顧を賜り、誠にありがとうございます。 　誠に勝手ながら、当社では下記の期間につきまして、ゴールデンウィーク休業とさせていただきます。 　 【休業期間】 　4月28日（火）　社内行事により、午後から休業 　4月29日（水）〜5月6日（水） 　 平日含み終日休業 　5月7日（木）　通常営業再開 　休業期間中にいただきましたお問い合わせにつきましては、 5月7日（木）以降に順次ご対応 させていただきます。 　皆さまにはご不便をおかけいたしますが、何卒ご了承くださいますようお願い申し上げます。

4月に入り、新社会人、新入社員の研修が行われているころであるが、人材育成はどの組織においても、いつの時代でも重要なテーマである。 　人材育成業界においては「人は自ら育つものなのか、周りが育てるものなのか」という永遠のテーマがあり、各講師も一家言持っていると思われるが果たして正解は如何に...といったところである。 「人間学を学ぶ月刊誌『致知』」の５月号に「人を育てる」という特集が掲載されており、二人の偉人の言葉として、次の二点が書かれている。 　「太陽の徳、広大なりといえども、芽を出さんとする念慮、育たんとする気力なきものは仕方なし」 　二宮尊徳の言葉である。太陽はあらゆるものを育てようと万遍なく光を注ぐが、自ら芽を出そうとする熱い思い、もっと成長しようという気力のないものはどうしようもない、と尊徳は断じている。 ～中略～ 　「之を如何せん、之を如何せんといわざる者は吾之を如何ともするなきのみ」―――もっと成長するにはどうすればよいかと、自分で歯ぎしりをするような思いを持った人間でなければ自分もそういう人を育てることはできない、と孔子はいっている